Три года назад я перешел от должности главного руководителя аудита к роли, которая была сосредоточена на более широких обязанностях по постоянному улучшению. Хотя я все еще был сосредоточен на внутреннем аудите, моим приоритетом было осуществление инициатив по изменениям в целом ряде подгрупп.
Я получил ценный опыт, который полностью отличался как от оперативной, так и от стратегической стороны внутреннего аудита.
Недавно меня попросили снова взять на себя роль CAE, хотя и только временно. Я ухватился за шанс. Я пропустил непосредственное руководство командой внутреннего аудита, но, что более важно, это была фантастическая возможность применить инициативы по постоянному совершенствованию на практике, непосредственно с заинтересованными сторонами.
Три месяца спустя я размышлял о том, как все прошло, и как я подошел к вещам по-другому. Вот пять ключевых выводов:
Быть CAE - это тяжело!
Проще говоря, всегда есть чем заняться, чем время! От построения отношений с руководством и комитетом по аудиту, чтобы узнать больше об организации и завоевать доверие и уважение заинтересованных сторон, до прогнозирования будущих рисков, а также обеспечения эффективной работы аудиторской команды и предоставления хорошей работы, которая добавляет ценность.
Но, честно говоря, кто захочет получить роль, где не над чем работать? И внесение даже небольших изменений с течением времени складывается в больших масштабах. Роль CAE может быть сложной - есть так много областей, которые нужно улучшить, но вы никогда не закончите, пытаясь быть лучше.
Успех CAE в конечном итоге определяется всей командой внутреннего аудита.
Независимо от того, насколько хорошо CAE улучшается самостоятельно, команда внутреннего аудита в целом представляет вашу репутацию и «бренд» внутреннего аудита изо дня в день. Отношения, доверие, уважение и восприятие ценности внутреннего аудита могут быть расширены с течением времени, но те же самые атрибуты также могут быть потеряны очень быстро, если есть даже небольшое проскальзывание.
Вот почему важно регулярно встречаться в команде, чтобы обсудить работу, отношения, препятствия, возникающие проблемы и другие существующие и потенциальные проблемы. Это помогает гарантировать, что команда тянется в одном направлении и что есть широкие возможности для согласования предполагаемого поведения и результатов функции внутреннего аудита. Самое главное, что проблемы могут быть обнаружены на ранней стадии, а затем решены, прежде чем они станут более серьезными.
В то же время не бойтесь делегировать туда, где это имеет смысл. Позволить доверенным членам команды взять на себя ответственность, построить отношения, которые приносят пользу всем, и продвигать стратегические инициативы по внутреннему аудиту. Не будьте препятствием для команды, будьте помощником.
Визуализируйте всю программу аудиторской работы.
Возвращаясь к роли CAE, это было обязательным для меня. Способность визуализировать всю программу аудиторской работы в режиме реального времени для мониторинга и управления прогрессом.
Это может звучать как довольно рудиментарное и оперативное предложение, возможно, обычно делегированное другим членам команды для управления и мониторинга. Но как CAE, важно иметь непосредственное представление о завершенной работе, работе в процессе и предстоящей работе. Визуализация всей программы внутреннего аудита позволяет CAE более эффективно контролировать ключевые результаты аудита, любые блокировки или задержки, а также предстоящую работу, чтобы убедиться, что она соответствует профилю рисков организации. Это также позволяет CAE быть гибким, адаптироваться, где это необходимо, и соответствующим образом расставлять приоритеты и перераспределять приоритеты.
Более того, это помогает выявлять возникающие проблемы и темы и лучше предвидеть то, что совет директоров и комитет по аудиту могут захотеть - или нужно - знать.
Изменение процессов внутреннего аудита часто блокируется нашим собственным мышлением.
Это было действительно интересное отражение для меня. Моя роль постоянного совершенствования была сосредоточена на ключевых инициативах изменений, таких как принятие большей гибкости в наших процессах внутреннего аудита и более эффективное использование технологий для передачи результатов. Но теория - это одно. Возвращение к роли CAE потребовало привнести теорию на практике.
Будут ли заинтересованные стороны возражать против изменений? Будут ли они нервничать из-за отхода от установленных процессов?
Короткий ответ: нет. Изменения, которые я предложил, наряду с обоснованием изменений, приветствовались организацией и заинтересованными сторонами.
- Изменить способ представления ранее годового плана аудита? Совершенно хорошо.
- Пересмотр пути отслеживания и отчетности о действиях внутреннего аудита? Полностью поддерживаю.
- Внедрить новые технологии и доступ к высшему руководству и комитету по аудиту? Ценится и принимается.
Возвращаясь к роли CAE с большей уверенностью, это ударило по мне: для большинства вещей, которые вы хотите изменить или улучшить с точки зрения внутреннего аудита, вам обычно просто нужно спросить.
Заинтересованные стороны вряд ли будут активно предлагать улучшения внутреннего аудита (и, если они это сделают, может быть слишком поздно). Как CAE, не соглашайтесь на мышление «моя организация никогда не пойдет на это» или «это не было бы принято здесь».
Все возвращается к укреплению организации.
Мое время вдали от операционной стороны внутреннего аудита действительно вернуло внимание к важности CAE, нуждающегося в постоянном фокусировании на более широкой картине.
Да, внутренний аудит должен следовать определенным методологиям, соответствовать Глобальным стандартам внутреннего аудита и выявлять выводы и согласованные действия. Но, что важно, никогда не должно упускать из виду, что процессы являются лишь средством для достижения цели. В конечном счете, более масштабная картина должна быть направлена на то, чтобы помочь организации добиться успеха в целом. Обновленные стандарты и, в частности, цель внутреннего аудита, обеспечивают полезное направление здесь.
Во время каждого внутреннего аудита отойдите назад и подумайте о том, как вы конкретно улучшаете организацию:
- успешное достижение своих целей;
- процессы управления, управления рисками и контроля;
- принятие решений и надзор;
- репутация и доверие к заинтересованным сторонам; и
- способность служить общественным интересам.
Сосредоточьтесь на способности и готовности вашей команды решать каждую из этих целей в рамках внутреннего аудита. И бережно отнеситесь к тому, как каждая часть работы внутреннего аудита демонстрирует ценность.
Автор: Руперт Бамбергер, исполнительный директор по постоянному совершенствованию в SWAP Internal Audit Services в Англии, имеет более чем десятилетний опыт руководства и вдохновляет команды внутреннего аудита в государственном секторе. Он увлечен созданием культуры постоянного совершенствования и раздвигает границы инноваций для продвижения профессии.
https://www.richardchambers.com/5-ways-caes-can-effect-organizational-success/
Автор: Руперт Бамбергер, исполнительный директор по постоянному совершенствованию в SWAP Internal Audit Services в Англии, имеет более чем десятилетний опыт руководства и вдохновляет команды внутреннего аудита в государственном секторе. Он увлечен созданием культуры постоянного совершенствования и раздвигает границы инноваций для продвижения профессии.
https://www.richardchambers.com/5-ways-caes-can-effect-organizational-success/