Как общаться с сотрудниками, если в компании нет хороших новостей

Когда бизнес попадает в краткосрочную сложную ситуацию — это одно дело. Взбодрились, собрались, бросили все силы на узкие места и пошли дальше. 
А когда кризис становится затяжным, да ещё и в условиях неопределённости, важно выстроить правильные коммуникации с сотрудниками: они, как, собственно, и вся компания, очень нуждаются в поддержке.
И тут самым плохим вариантом станет игра в молчанку — мол, все и так всё понимают. Понимают, да не всё. Не каждый человек в команде имеет доступ к информации уровня стратегической, а потому не видит, что и почему происходит.
Он подмечает, что кого-то увольняют, что, возможно, ему начинают платить меньше или не вовремя, клиенты отказываются от сотрудничества… Поднимается внутренняя паника.
Вы ведь не хотите оказаться на тонущем «Титанике», где все мечутся по палубе и прыгают в бушующие волны в поисках спасения? Тогда дайте опору команде сами.

Если раньше слово «стратегия» воспринималось вами как что-то, чем можно заняться потом, когда будет время, то сейчас оно важно для всех.
Всей организации необходимы ответы на вопросы:
Как сейчас обстоят дела в компании?
Какие у нас перспективы?
Куда мы движемся?
Насколько сильно внешние обстоятельства влияют на нас? 
Насколько я могу быть уверен в компании?
Не стоит вдаваться в детали, как конкретно вы планируете выходить на новые рынки или какие маркетинговые кампании запустите. Но сориентировать своих людей в том, что происходит, — задача первостепенной важности.
«Насколько я могу быть уверен в компании?» — сотрудника нельзя оставлять наедине с этим вопросом! Он не должен самостоятельно искать на него ответ путём анализа разносторонних информационных событий из жизни компании и окружающей обстановки.
Не стоит и держаться за позитив: «У нас всё хорошо, мы в домике». Несмотря на привычность подобного сценария, его сложно назвать эффективным. Во-первых, нет никакой конкретики. Во-вторых, нет никаких действий. То есть у всех кризис, а мы в шоколаде и ничего предпринимать не будем? Так не бывает. 
Выстроить правильную коммуникацию помогут 4 пункта-ориентира:
1. Что произошло?
Прежде всего нужно начать с краткого рассказа о кризисной ситуации. Несмотря на то, что все новостные ресурсы могут гудеть только об этом, всё равно каждый немного по-своему понимает происходящее. 
Цель: единое видение кризисной ситуации.
2. Как это на нас влияет и/или может повлиять?
Вы не должны остановиться только на том, что процитируете общую информацию о кризисной ситуации. Далее вам нужно детально объяснить (обязательно на практических примерах!), как именно эта кризисная ситуация влияет или будет влиять на жизнедеятельность компании.
Цель: единое понимание реальных/возможных последствий.
3. Насколько мы сейчас готовы?
Расскажите, в каком состоянии находится компания и насколько это состояние достаточное, чтобы эффективно выстоять. Желательно также приводить конкретные цифровые показатели: финансовые, экономические, операционные…  
Также немаловажно провести параллель с конкурентами и показать, почему именно они, а не мы покинут рынок в кризис (ну, либо наоборот).
Цель 1: единое понимание о готовности компании противостоять кризисной ситуации. 
Цель 2 (главная): мотивация работать усерднее.
4. Что мы будем предпринимать?
В кризисной ситуации невозможно пассивно наблюдать. Поэтому вы должны презентовать ряд шагов, которые будут предприниматься, чтобы компания как минимум выстояла, а как максимум — снесла конкурентов и выросла. 
И самое важное — ответить на ключевой вопрос сотрудников: «Будут ли сокращения и/или изменение в меньшую сторону заработной платы?»
Если ни сокращений, ни уменьшений ЗП не намечается — расскажите, как именно вы планируете это обеспечить. И это ключевой момент! 
Недостаточно просто сказать: «Сокращений не будет». Важно объяснить, почему и как именно будет сохранено место/зарплата каждого сотрудника.
И такое общение с сотрудниками нужно постоянно. Как вариант — создайте антикризисную команду.
В неё войдут представители всех направлений компании, которые должны будут постоянно анализировать и контролировать определённый перечень жизненно важных показателей (который вы сформируете). 
Если нужно, усильте их компетенции быстрым практическим обучением и антикризисными инструментами лидеров рынка. 
Также, кроме контроля, им нужно будет разрабатывать решения по улучшению этих показателей, предвидению и последующей нейтрализации возможных рисков. А ещё эта команда будет регулярно отчитываться перед всеми сотрудниками компании и поддерживать нужный коммуникационный ритм, что не позволит другим беспокоиться.
Такая команда будет реальным показателем того, что в вашей компании действительно серьёзно подошли к кризисной ситуации. Каждый сотрудник на своём рабочем месте сможет сконцентрироваться на работе, так как он знает, что антикризисными мерами занимаются и ситуация под контролем.
А это — залог устойчивости бизнеса. 
Автор: Ирина Иткинд