Недавние корпоративные скандалы в таких компаниях как Nike, Volkswagen и Wells Fargo выявили негативное влияние низкого уровня этической культуры. В то время как уровень доверия общества к бизнесу и правительству низок.
Этика – это ключ к корпоративному управлению. За последние три десятилетия было сделано несколько шагов к улучшению корпоративного управления и этики: COSO Внутренний контроль. Интегрированная модель; Закон США о реформе системы вынесения приговоров, Закон Сарбейнза-Оксли 2002 года и аналогичные законы в других странах.
Этика – краеугольный камень внутреннего аудита, как с практической точки зрения, так и с профессиональной позиции при предоставлении гарантий соблюдения этических норм в компании. Так, Стандарт 2110.А1 Международных стандартов профессиональной практики внутреннего аудита гласит: «Внутренний аудит должен оценивать дизайн, практическую реализацию и результативность связанных с этикой целей, программ и мероприятий организации.». А в Международных основах профессиональной практики внутреннего аудита представлены процедуры по оценке программ и мероприятий, помогающие аудиторам анализировать этику организации.
Тем не менее, в вопросах этики организациям и внутренним аудиторам зачастую мешают некоторые мифы. Внутренним аудиторам следует проверять, действительно ли устоявшиеся истины об этике помогают компаниям соблюдать этические нормы.
Миф 1: Кодекс поведения поддерживает этичное поведение
Первый шаг при планировании к аудиту этических принципов – проверка наличия у организации кодекса этики или кодекса поведения, разработанного, чтобы помочь организации и её стейкхолдерам вести себя этично. По факту, в соответствии с законодательством, большинство публичных (речь идет о компаниях, акции которых котируются на биржах) компаний по всему миру обязаны иметь такой кодекс.
Однако основной риск заключается не в отсутствии этого кодекса, а в том, как организация его применяет. Результаты исследований о влиянии кодекса поведения на этический климат в компании разнятся. Согласно исследованию 2011-го года, опубликованному в Decision Sciences Journal, внедрение кодекса поведения может ухудшить соблюдение этических норм. Исследование Гарвардской школы бизнеса, проведенное в 2005 году, показывает, что основная цель таких кодексов состоит не в улучшении этического климата в организации, а в минимизации возможных юридических штрафов в случае судебного преследования. Более того, исследование Harward Business Review, проведенное Хуэем Ченом и Юджином Солтесом в 2018 году, доказало, что кодекс этики не оказывает влияния на принятие этических управленческих решений.
Развенчиваем миф. Внутренним аудиторам следует изучить реальную практику применения кодекса поведения в своей организации. Недостаточно того, что сотрудники ежегодно подтверждают своей подписью знание и соблюдение правил кодекса. Также недостаточно и проведения среди сотрудников фокус-групп или опросов для оценки кодекса. Дэн Ариэли, основываясь на различных исследованиях в области поведения, пишет в своей книге «Вся правда о неправде. Почему и как мы обманываем», что лучше всего требовать от лиц, принимающих решения, читать подписывать заявление о том, что они соблюдают кодекс, перед принятием каждого важного управленческого решения.
Миф 2: Комплаенс-программа помогает организации стать более этичной
Согласно статье Чен энд Солтес, опубликованной в 2018 году в Harvard Business Review, средняя интернациональная компания тратит несколько миллионов долларов в год на комплаенс, а отрасли с высоким уровнем регулирования, такие как финансы и оборона, даже больше,. Несмотря на такие расходы, руководители жалуются, что соблюдение нормативных требований не дает каких-либо ощутимых этических преимуществ. Наблюдая две эти тенденции, руководители пытаются понять, как комплаенс может улучшить этику в организации. Комплаенс-программы преследуют ту же цель, что и кодексы этики: удовлетворить нормативные требования или уменьшить штрафы, а не помочь организации стать более этичной. Внутренние аудиторы также должны помнить, что вопросы комплаенса не совпадают с этическими: законное – не то же самое, что этичное, и наоборот.
Развенчиваем миф. Для того, чтобы комплаенс-программы имели реальное и значимое влияние, внутренние аудиторы обязаны проверить, что в них работает, а что нет. Комплаенс-программу стоит пересматривать и обновлять. Например, сравнить то, как сотрудники ведут себя на самом деле, и то, что они рассказывают о своем поведении. Комплаенс с помощью проверки гипотез или при использовании контрольных групп должен проверять, какие элементы внутреннего контроля позволяют найти причину того, почему сотрудники не следуют правилам и как эти правила лучше до них донести. Например, некоторые люди лучше воспринимают визуальную информацию и для них правила можно изложить в иной форме, чем для тех, кто лучше воспринимает на слух.
Миф 3: Информирование о фактах коррупции или незаконной деятельности (доносительство) снижает риск неэтичного поведения
Недавний случай с компанией Nike, которая столкнулась с судебными процессами по поводу гендерной дискриминации, несмотря на принятие мер по изменению своей культуры, показывает, что иногда, даже если инструменты повышения этики в организации применяются и о них сообщается сотрудникам, их неэтичное поведение может сохраняться. 14-е Глобальное исследование о вопросах мошенничества, проведенное компанией EY, показало, что люди не хотят сообщать о каких-либо нарушениях и что сообщение о них сопряжено со значительным риском. Оспаривание статус-кво в любой организации угрожает репутации людей и их отношениям с руководителями и коллегами. Кроме того, информирование о нарушениях может преследовать корыстные цели, когда сочетается с эффектом стороннего наблюдателя: когда у одного человека возникают проблемы, присутствующие часто не вмешиваются, потому что предполагают, что это сделают другие, или потому что считают, что они не в праве действовать.
Развенчиваем миф. Целью информирования о нарушениях должно быть своевременное выявление правонарушений. Существует несколько способов достижения этой цели:
• Разработать правовые инструменты для информирования о нарушениях на национальном, отраслевом, организационном уровнях и в трудовых отношениях.
• Предложить финансовое поощрение заявителям.
• Проверить, работает ли Горячая линия и является ли она конфиденциальной, например, с помощью отчетов «тайного проверяющего».
• Провести инсценировку неэтичного поведения: например, намеренно задним числом подписать документ перед сотрудниками или инсценировать домогательство акт по отношению к сотруднику, чтобы проверить, сообщит ли кто-либо об этом.
Миф 4: Чем больше тренингов по этике, тем лучше
Согласно опросу Deloitte и Compliance Week 2016 года, посвященному трендам в области комлпаенс, наиболее распространенный способ оценки программ профессиональной этики – это уровень успеваемости, который обычно составляет от 90% до 95%. Проблема в том, что этот показатель не свидетельствует ни о качестве обучения, ни о его эффективности. Исследования Кармель Херингтон и Скотта Уивена показывают, что большое количество тренингов по этике не повышают, а иногда могут и снизить заинтересованность сотрудников в этических вопросах. Тем не менее, программы обучения легко измерить, и поэтому менеджеры поощряют их использование.
Развенчиваем миф. Организация должна стремиться к качественному обучению, адаптированному для каждого сотрудника. Этическое поведение – это не результат политики, а практика, которая, как говорит Аристотель, становится частью человека при использовании. Организациям следует адаптировать этические программы под индивидуальные потребности, нравственное развитие и характер сотрудников. По крайней мере, подход должен основываться на функциях и корпоративной иерархии с последующим измерением морального развития сотрудников, на основе которого будут сформированы группы для обучения. В идеале, обучение должно проводиться лично, а не онлайн, и с использованием реальных примеров поведения людей и организаций – особенно с рассмотрением этических дилемм, которые нелегко разрешить.
Миф 5: Особенности индивидуального неэтичного поведения можно решить с помощью внутреннего контроля
Финансовый кризис 2008 года выявил, что характер руководителей был одним из факторов, приведших к мировому кризису. Аудиторам должно быть ясно, что личность и характер не одно и то же. Различие между этими понятиями в том, что личность может меняться со временем, а характер остается прежним.
Кроме того, личность – это набор отличительных личностных качеств и особенностей человека, а характер – это набор моральных качеств и убеждений, которые определяют, как человек относится к себе и к другим и как ведет себя с ними. Изменение характера невозможно, хотя организации тратят миллионы долларов на подобные программы.
Развенчиваем миф. Когда сотрудник уже работает в организации, бесполезно пытаться сделать его характер более этичным. Проблему нужно решать в процессе найма. Кадровые методики хорошо зарекомендовали себя в тестировании или при проверке технических компетенций кандидатов, а также при оценке личных качеств. Когда дело доходит до проверки морального облика претендентов, большинство организаций терпят неудачу. Внутренним аудиторам следует протестировать, позволяет ли процесс найма в организации оценить нравственное развитие кандидатов в сотрудники. Один из хорошо зарекомендовавших себя тестов – это дилемма Хайнца, мысленный эксперимент, разработанный психологом Лоуренсом Колбергом для оценки навыков морального мышления, который оценивает участников по шести ступеням: от послушания до универсальных этических принципов.
Миф 6: Цели в области этики или комплаенс позволяют организациям и частным лицам вести себя более этично
Когда компания Enron обанкротилась, независимые исследователи и официальные лица компании высказывались однозначно: при определении целей в Enron перед сотрудниками ставили труднодостижимые и специфические цели, что привело к должностным преступлениям. Фактически, многие из целей были напрямую связаны с этикой и комплаенс, например, уровень прохождения обучения по этике и регулирующие штрафы. Более того, растущий объем научных исследований показывает, что, ставя перед людьми конкретные сложные цели, их можно заставить обманывать или искажать результаты. Кроме того, давление, с которым сталкиваются компании, стремящиеся к достижению высоких квартальных показателей прибыли или показателей эффективности, установленных для сотрудников, может приводить к неэтичному поведению.
Развенчиваем миф. Согласно книге «Ложь о работе: 9 пунктов» Маркуса Бакингема и Эшли Гудолл, если постановка целей может привести к неэтичному поведению, то следование миссии компании может помочь выстроить этическое поведение. Когда у организации есть высшая цель помимо увеличения прибыли или пользы, у сотрудников появляется чувство причастности, и они ведут себя более этично, независимо от поставленных перед ними индивидуальных целей. Кроме того, прогресс в этическом поведении – это результат практики и повторения, которые должны быть неотъемлемой частью подхода организации.
Рефлексивное/ вдумчивое мышление может помочь в этом процессе. Рефлексивное мышление – это процесс критического мышления, который относится конкретно к анализу и суждениям о том, что произошло. Клубы чтения, в которых разбирают книги об этических вопросах, регулярные встречи, посвященные принятию этических решений, и этические «хакатоны» - упражнения, в которых рассматриваются этические последствия применения конкретной технологии, - вот некоторые методы, способствующие рефлексивному мышлению в организации.
Будьте смелыми
Отбрасывая эти благонамеренные, но сбивающие с пути мифы об этике, внутренние аудиторы должны использовать критическое мышление, чтобы бросить вызов принципам или практикам, которые на первый взгляд кажутся хорошими, но на самом деле могут быть лишь домыслами. Основы критического мышления – сократовский метод исследования доказательств, тщательное изучение объяснений и предположений, анализ основных понятий и отслеживание последствий как того, что сказано, так и того, что сделано. Критическое мышление становится особенно необходимым там, где у деловой этики есть проблемы и старые подходы к выполнению задач больше не работают. Смелость – еще одна неотъемлемая часть аудита этики. Чтобы высказаться и показать, в чем заключаются этические риски, иногда нужно выходить за пределы организации. Внутренние аудиторы должны иметь смелость идти дальше и не бояться. Этика – это борьба с человеческой природой. Новые угрозы кроются повсюду, и иногда люди прощупывают границы, чтобы понять, что им сойдет с рук. Задача аудитора – собраться с силами и сказать «нет» этим соблазнам и поверить, что иногда требуется только один человек, чтобы изменить поведение людей и организаций.
Статья была опубликована в октябрьском номере журнала Internal Auditor (IIA): https://iaonline.theiia.org/2019/Pages/6-Myths-of-Business-Ethics.aspx