Сначала бизнес был маленьким. Потом на него много работали, и он расширился. И однажды его собственникам и руководителям департаментов пришло осознание: «Надоело жить в авралах и быть в деле 24/7. Хочу в отпуск!».
Вот было бы здорово уехать куда-нибудь на Бали на месяц или хотя бы на пару недель.
И чтобы за это время ничего не сломалось, а работало само по себе, причём всё лучше и лучше. А получится ли?
Проверьте: вот 6 признаков того, что ваше дело стало настоящим системным бизнесом, бесперебойным и предсказуемым.
Критерии превращения бизнеса в систему, которая работает без вас
1. Структура компании соответствует её задачам
В любой организации есть деятельность текущая (производство или услуги, продажи, их обеспечение) и перспективная (тестирование, создание нового продукта, вывод его на рынок). И под каждое из этих направлений должна быть своя структура.
Проще говоря, мы уже всё просчитали: определили количество и взаимосвязь сотрудников, их подчинение и взаимодействие, обязанности и ответственность, оплату и мотивацию. Команда уже набрана и работает, даже если вы отвернулись.
2. Планы разбиты до конкретных действий
Генри Форд изобрёл конвейер. Он разбил сборку автомобиля на маленькие операции и расставил людей так, чтобы каждый совершал только конкретную повторяющуюся работу. И это сделало производство быстрым и дешёвым.
Декомпозицию задач фирмы, то есть разбиение их на мелкие конкретные подзадачи, можно сравнить с конвейером. Пусть сложные задачи превращаются в последовательность простых действий, которые можно получить исполнителям и проконтролировать результат. Без этого бизнес не будет работать самостоятельно.
3. Выстроены бизнес-процессы
Основные бизнес-процессы предприятия:
- выполнение заказа;
- разработка продукта;
- управление компанией;
- доставка продукции.
Каждый сотрудник фирмы имеет чёткие обязанности и выполняет часть общей работы.
Когда фирма мала, вопросы по работе всегда можно задать руководству. Но когда бизнес вырос, такой подход критично неэффективен и гробит рабочий день руководителя.
Теперь пора формализовать процессы: для этого подойдут должностные инструкции, автоматизация рутинных задач, схемы документооборота, чек-листы.
4. Нагрузка сотрудников равномерна, функционал не дублируется
В одном отделе народ полдня чаи гоняет и без ущерба функционалу успевает сбегать в рабочее время к парикмахеру. В другом — люди боятся уйти на больничный, потому что нагрузка колоссальная, и даже временное выпадение одного сотрудника из обоймы — трагедия местного масштаба. Такой ситуации не место в здоровой бизнес-системе.
Об этом же говорит и теория Элияху Голдратта, израильского физика по специальности и экономиста по призванию, автора нескольких деловых бестселлеров в области бизнеса.
Согласно его теории ограничений, объём работ, который может выполнить вся компания, определяется возможностями самого слабого или перегруженного звена. И если вы хотите вывести бизнес на новый уровень, нужно целенаправленно реформировать и укреплять эти проблемные участки.
И важно убедиться, что каждую задачу решает конкретный человек на конкретном месте, и это известно заранее. Распределите ответственность — и тогда не случится, как в поговорке: у семи нянек дитя без глазу.
5. Внедрена система KPI или OKR
KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности фирмы и подразделений.
Здесь два момента:
- ключевые точки должны быть измерены, подсчитаны и регулярно контролироваться;
- зарплата или бонусы сотрудников привязаны к достижению нужных показателей.
А, может быть, вы пойдёте в сторону OKR?
Как работает большинство современных компаний: у команды продаж есть цель. Например, плюс 300 клиентов за год, 1000 звонков в день или запуск 30 проектов. Так выглядит классический KPI, и эти показатели спускаются сверху вниз.
Но если мы говорим о свободе в организации, то лучше обратить внимание на альтернативный подход — OKR, цели в котором определяются и сверху вниз, и снизу вверх.
Он:
- держит фокус только на главных задачах;
- гибкий, с ним можно менять приоритеты.
Что происходит, когда сотрудник живёт в мире OKR
Он самостоятельно ставит цели себе и своей команде исходя из стратегии организации. Он сам приходит к руководителю и говорит: «Вот такие цели у меня на квартал». Или: «Вот такие цели у нас годовые. И вот как они распределяются на четыре квартала. Я учитываю вводные на уровне стратегии. Я понимаю, куда хочет прийти компания, и думаю, как я в своей роли могу влиять на этот бизнес-результат».
OKRы напрямую связывают любую цель в компании любого уровня, любого подразделения, любого человека со стратегией.
Главное здесь — куда мы идём и как измеряем результат. Цели OKR базируются на 4 принципах:
- Хороший ключевой результат должен быть измеримым. Сделай 10 проектов и позвони 20 клиентам — это не измерение. А вот получить +20 000 среднего чека с каждого заказа – это измеримый понятный бизнес-результат.
- Чем короче формулировка ключевого результата, тем лучше. Меньше слов, больше дела. Добавляйте только те детали, которые нужны. Не допускайте двойственных или неточных трактовок. Недостаточно сказать: «Результат = увеличить выручку». Важно указать, например, в каком сегменте.
- Ключевые результаты должны отражать дельту предстоящих изменений: от какой точки стартуем, до какой позиции хотим вырасти. Мы не говорим: «Повысим конверсию на 20% на карьерном сайте». Мы определяем конкретно: увеличим конверсию с 25% до 45%.
- Лучше показывать рост в абсолютных цифрах, а не в процентах прироста: мы увеличим количество людей, нанятых благодаря коммуникациям и карьерному сайту, на 25 человек в месяц, с 75 до 100.
Это особое мироощущение, перестройка взаимодействий и процессов так, чтобы свобода была не на словах, а на деле. Но когда вы начнёте жить по OKR, то будете отличаться от большинства компаний в лучшую сторону.
Если у вас всё это есть, ставьте себе ещё один плюсик: ваш бизнес развивается как системный и успешный.
6. Финансовые показатели бизнеса в порядке
Бизнес-аналитики советуют в любом бизнесе отслеживать как минимум 10 показателей:
- Выручка — поток денег за уже выполненные обязательства (без предоплат и авансов).
- Операционные расходы— переменные и постоянные расходы компании на свою деятельность, кроме расходов в счёт дальнейшего развития.
- EBITDA — выручка минус операционные расходы. Показывает, есть ли доход от бизнеса.
- Прочие расходы: налоги, кредиты и амортизация.
- Чистая прибыль равна выручке за вычетом всех расходов. Если владельцу нужны деньги, вытащить их можно только из чистой прибыли.
- Рентабельность — относительный показатель эффективности. Представляет собой отношение чистой прибыли к себестоимости продукции.
- Денежный поток — это движение денег за период, платежи и поступления от разных видов деятельности. Если прибыль даёт объём дохода за период, то денежный поток показывает фактическое движение денег на счетах и в кассе.
- Оборачиваемость дебиторской задолженности — скорость, с которой фирма получает от покупателей оплату за свои услуги или товары.
- Точка безубыточности. Это ситуация, когда бизнес работает в ноль: не приносит убытков, но и прибыли нет. Считается в деньгах и единицах продукта, которые нужно продать.
- Средний чек — сумма, которую покупатели в среднем тратят у вас.
Финансовые показатели не должны скакать хаотично, их нужно знать и контролировать регулярно, чтобы понимать, что происходит с бизнесом.
Проверьте свою компанию по этим точкам.
Если всё в порядке, покупайте билеты на побережье, а если нет — вам будет чем заняться в этом году.
Автор: Ирина Иткинд
https://e-mba.ru/knowledge-base
https://e-mba.ru/knowledge-base